Me correspondió ser Gerente Agrícola de la CORFO entre 1965 y 1970. En ese período debimos llevar adelante la construcción y el echar andar varias agroindustrias en diferentes partes del país. Cabe destacar especialmente en el desarrollo ganadero, la construcción de la Red Nacional de Mataderos (Plantas faenadoras).
Para llevar adelante este programa contamos con el respaldo financiero y técnico del Banco Mundial.
En aquella época la CORFO era una institución muy poderosa tanto en su estructura y dirección, como también en sus recursos técnicos y financieros; sin duda que también lo era en recursos humanos.
Por una parte era una corporación financieras que además de tener un amplio patrimonio propio, recibía aportes del Estado tanto por leyes especiales como por la Ley de Presupuesto. Tenía la capacidad legal y real de captar recursos externos desde donaciones, hasta aportes de capitales para formar sociedades mixtas como también captar créditos de fomento de instituciones mundiales y regionales. También operaba con préstamos y otros financiamientos provenientes de diferentes países, cabe destacar de la Agencia Internacional de Desarrollo de EE.UU. (AID). Los bancos centrales de varios países ofrecían financiamientos especialmente para exportaciones a Chile de bienes de capital.
La CORFO con su patrimonio y prestigio, muchas veces era requerida como aval de créditos externos no solo para empresas privadas, sino que también para el sector público. Era considerada internacionalmente como un buen garante para préstamos al Estado chileno y servicios y empresas estatales.
El Gobierno Militar transformó totalmente a CORFO; podría decirse que dejó de ser una súper empresa del Estado de Chile, para pasar a ser un servicio más del gobierno de turno. Tenía un gran Consejo Superior con representantes de la sociedad chilena tanto del sector público como del privado; posteriormente se redujo a solo unos pocos representantes del sector público chileno designado por el gobierno de turno.
Daría para un amplio análisis este tema y también las razones que habría tenido la dictadura cívico-militar para ese significativo debilitamiento de tan importante elemento institucional para el desarrollo económico y social de Chile. Algo parecido sucedió con la Universidad de Chile y más grave aún con la prestigiada Universidad Técnica del Estado, que se le hizo desaparecer como institución nacional y muchas de sus responsabilidades fueron abandonadas.
Uno de los programas más importantes que nos tocó operar fue el del Plan Nacional de Desarrollo Ganadero, con tres líneas especiales: la de desarrollo predial, la de plantas lecheras y la de mataderos. En las dos primeras líneas el apoyo se daba a empresas privadas nacionales tanto en lo técnico como en lo financiero, especialmente a base de créditos.
En el caso de mataderos, debió abordarse principalmente como inversión directa del Estado. Debían construirse y echarse a operar, ya que el sector privado no se interesaba en ellos, especialmente el sector cooperativo, que era el que se deseaba fomentar.
CORFO tenía buenas herramientas para llevar esto adelante, especialmente por sus recursos humanos y su capacidad de actuar, pero a pesar de ello el programa, especialmente de mataderos, marchó muy lento. Esto y otras razones llevó al Banco Mundial a condicionar la continuación de su contribución financiera y técnica a cambios importantes tanto en la orientación de las políticas como a modificaciones operativas que permitiese cumplir con los programas en sus realizaciones programadas y por lo tanto en el uso de los recursos financieros.
Se buscaron nuevas estructuras institucionales. Se creó el llamado Comité de Mataderos. Los comités que podía crear CORFO agilizaba el accionar en materias específicas, y sirvió en varios temas al nacimiento de nuevas empresas del Estado.
La estructura de comité no fue suficiente, ya que requería la organización de más amplitud de acción y de más agilidad de operación.
Lo anterior nos llevó a crear una nueva empresa del Estado, la Sociedad de Construcciones y Operaciones Agrícolas (SOCOAGRO).
La experiencia señalaba que no era conveniente separar el proceso de realizar el proyecto de construcción sino que también partir en el momento adecuado con las iniciativas que permitiesen avanzar en la preparación de la operación.
Por ejemplo, en el caso de los mataderos, una vez adjudicada la propuesta internacional de adquisición de maquinarias y equipos, que fue adjudicada a una empresa Sueca, se hizo el concurso para seleccionar a los profesionales que serían los gerentes de estas plantas. A los seleccionados se les mandó a Suecia a conocer en profundidad todo lo relacionado con las maquinarias y equipos contratados y además capacitarse en el proceso de funcionamiento que ellos tendrían.
Una vez que se iniciaron las obras civiles en terreno y las instalaciones de maquinarias y equipos, los futuros gerentes estuvieron ahí; así llegaron a conocer en profundidad todo el proceso de construcción y más tarde de operación en la llamada marcha blanca, llevadas a cabo por los expertos de la empresa proveedora de maquinarias y equipos. Así se lograba un proceso continuo de construcción, de inicio de operaciones; se daba continuidad a la marcha blanca con el inicio de las operaciones normales.
Debo destacar que se logró en un año construir mataderos y otro, como el de Temuco que desde años estaba en construcción, se le dio rápido termino e inicio de faenas.
A mi juicio la experiencia de SOCOAGRO fue tremendamente positiva, no solo en mataderos sino que también en otros proyectos como fueron plantas frutícolas, frigoríficos especializados y plantas pisqueras entre otros.
Debo señalar que en mi opinión el éxito de este proceso se basó mucho en la adecuada selección de todos los que integraron este proceso, prescindiendo de preferencias y de influencias políticas. Tristes experiencias tuve en otras actividades de CORFO en que influencias políticas llevaron a unas pocas designaciones motivadas por ellas; lo que sí se debe tener muy presente que esto sucedió en el Gobierno del Presidente Frei Montalva, quien logró un alto apoyo político que le permitió gobernar con un solo partido, la Democracia Cristiana y los independientes.
Este gran presidente pudo así tomar importantes decisiones sin tener que entrar en cuoteos políticos, tan nefastos en muchos casos, pero a veces imposibles de prescindir de ellos.
Esa experiencia de SOCOAGRO en sus etapas iniciales debería ser utilizada en el caso de los hospitales. Crear una empresa del Estado encargada de la construcción e inicio de operaciones de los hospitales, para llegar en tiempos prudenciales a dejarlos en marcha y establecer todo el proceso de entrega a la institucionalidad que va a manejar cada uno de ellos, estableciendo así un proceso continuo entre la inversión y la operación.
Sin duda algo similar podrá hacerse con las inversiones en otras infraestructura operativas públicas, como las relacionadas con educación, justicia y posiblemente con cárceles.
